p总是一家A4广告传媒公司的老总，董事长兼总经理的那种“总”。

公司不大，带P总也就12个人，部门架构确是很齐全，什么视频组、广告组、文案组、推广组、市场组、销售组、财务组、行政组、后勤组，等等，却是一应俱全。毫不夸张地说，基本每个职位的员工都是“官”，但是，真正有实权的，当属P总和他的副总H总，因为P总基本在外应酬和各种混圈子、拉业务，鲜有时间和精力放在公司内部管理上，所以H总做副总裁之职，行总经理之实，宛如“一人之上万人之下”。

公司前两三年的业务也还可以，每个月稳定至少有2-3个新增客户合作，这对于一个小的广告公司来说，已经算很滋润了，毕竟客单价很高。几十万上百万的都算小单。但是，到了2020年，特别是发生疫情之后，公司的业务开始一落千丈，其实也可以理解，因为各行业都难，现金流都没那么充裕，所以各种业务合作也就没有预算了。但是，有个奇怪的现象就是，到2020年底，其他同行都不同程度地恢复业务，P总公司还是感觉一蹶不振。当然，还有一个原因是私域服务机构的冲击，这属于跨界打劫。

因为P总在2015年做O2O广告业务认识了我，知道我最近在做私域流量运营。所以，P总找到我。

P总大概是昨天中午约的我，太阳很盛，星巴克的咖啡特别浓郁。寒暄之后，他就向我介绍了公司业务背景和目前的困境，我随口问了他公司架构，因为我们做私域咨询的项目，是需要甲方团队配合的，所有会问到组织架构，也就有了上文的介绍。他现在的需求有两点：一是希望我们能帮助他做一下私域营销顾问，希望把以前老客户用起来，特别是朋友圈营销和视频号推广业务；二是，他接到一个自认为比较好的项目，属于那种全品类的平台，他准备入股合伙，因为是C端的，比较适合社群+直播的打法，他希望这个项目能带来一定现金流给广告公司注入新血液。

我听完他的介绍，就项目的详情情况，比如项目背景、资源、优势、渠道和流量、产品和价格等等多方面提问，看得出来，他的眼光里充满诚意，好像在等待抓住一根救命稻草，在这种诚意中有透出几分焦灼。我是做了好几年的销售的，察言观色还是有江湖经验的。

不过，在这种期待的眼神中，我陷入了沉思。

第一个项目，是公司内部的问题，以这么高的客单价广告产品来说，社群或者私域成交的可能性不大，连裂变也是渺茫的，最大的问题不是在营销模式上，而是在公司内部经营和管理上。P总还不懂总经理的内涵，总利润=经营收入-管理费用，内部管理问题导致成本费用过高，最终也会把企业给拖垮了。为什么这么说呢？

因为哲学上说，决定事物发展的根本原因是内因，而不是外因；P总的公司业务发展不起来，表面上看是市场变了，是外部环境变了，但是，为什么同行还是可以相对有点起色呢？同样的阳光雨露，为什么有的树苗茁壮成长，有的树苗却慢慢枯萎了呢？

一，没有大公司的命，却犯了大公司的病。你想啊，一个小小的公司，加起来不过两个巴掌左右的人，却去听那些所谓的企业培训大师说，人才架构要专业化组织，搞得人人都是官僚主义、人浮于事、机构臃肿，本来就是上下游一起干活的同事，因为部门架构的划分，成了翻车互相甩锅的导火线，所以，慢慢地，大家都变成不思进取，不求有功但求无过的摸鱼状态，也就故步自封地保守，业务哪里能向好发展呢？

二，分不清主次，抓不住重点，不管内部天天瞎忙活外部，没做好第一业务而盲目开拓外部业务，都是不可取的。古人云，攘外必先安内，在明知发生了内部问题还不解决的大前提下，还是把时间和精力放在外面，外部经营得越好，内部倒得越快，须知，千里之体溃于蚁穴，尤其是在小公司，自己没解决内部管理问题，还不能有一个好的副手能解决好，那必然是失败的，你想想，刘备托孤，阿斗还有诸葛亮呢。在第二把手还不能解决问题的前提下，尤其是在这种伪扁平化管理公司，你要想想是不是中层管理出现了典型问题，是要反思和躬身来一线解决问题了，怕的就怕，一直拖着问题不解决，还幻想借助外部项目实现内部救火？

三，管人、管事、管钱。三位一体，钱是核心。在P总介绍他公司的业务模式和组织架构时，我故意穿插一些问题来试探他的预算和分钱格局，一方面是我们做咨询的被白嫖多了，职业使然，习惯性试探，一方面是如果确定是咨询项目，需要甲方内部推动时，我们要了解甲方项目组的薪酬结构，以此为基础来设计激励机制，又要马儿跑又要马儿不吃草这种情况是不存在的，压根推动不下去，项目也就夭折了。问题恰恰出现在P总公司的团队，俗话说，旁观者清，在我看来，两三人的小部门的lerder是最轻松的，钱多事少，苦逼的是底层，在这种责任和权利不对等机制下，想推动项目进行，难以上青天，因为现实中没有人是傻逼，心理都有一套自己的算盘。

所以，我大概知道第一个项目我是接不了的，我不想趟这趟浑水，相识一场，我会把我思考和知道的告诉P总，这已经是我能做的最大的努力了，至于效果，还得看P总自身的造化和悟性了。

那么，第二个项目，我认为也是接不了的。因为我在和P总交流的时候，他直接开门见山和我说，他要借助合伙人的流量和资源，自己负责招商，找供应链，在供应链上私下加价，还非要加25%，因为他的这个项目，要想快速变现，只能做高频的品类产品，而生鲜是首选，但是，生鲜本身在你起盘的时候，你的体量还小，很难找到源头，在这种情况下，你还非要加价25%，合伙人不用再加价，你已经卖不动了？多多卖菜、美团卖菜、橙心优选，不香吗？在平台还没有足够知名度的情况下，你还没有价格优势，连李佳琪和薇娅估计都卖不动吧？我能卖得动吗？我区区一个私域代运营能逆天改命吗？

所以，最后，我是婉拒了P总，最根本的是，我不能从根源解决他自身的问题，思想层面意识不一致，所以没必要一起玩。我之所以把这个故事写出来，是想告诉大家，私域代运营真的不是万能的，它做不到雪中送炭，只能锦上添花，你千万别把私域代运营当作最后一根救命稻草，更重要的是，你先要学会反思怎么解决自身内部问题，在内部存在违反客观规律的问题的前提下，外部的私域代运营是不可能咸鱼翻身的。

大家一定要有这个理念，先经营和解决好内部问题！